Wie sich Gewinnbeteiligung von Gewinnbeteiligung unterscheidet und Verbesserungen vorantreibt

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Das Konzept, stundenweise bezahlt zu werden, weist eine große Diskrepanz auf, über die nur wenige nachdenken, und sie kommt zum Vorschein, wenn jemand ein Unternehmen gründet: Kunden zahlen für Ergebnisse, Unternehmen bezahlen ihre Mitarbeiter jedoch für ihre Zeit.

Neue Unternehmer denken vielleicht an ihre Tage „auf der Uhr“ zurück und erinnern sich an die Zeit, als Freitag Zahltag bedeutete. Als Einzelunternehmer bezahlt der Kunde nun für die Ergebnisse; In der Metallverarbeitung ist das das gefertigte Produkt. Wenn das Unternehmen jedoch wächst, entsteht ein Paradoxon. Die Gründer behalten diese unternehmerische Denkweise bei und messen die Leistung der Manager anhand von Gewinn, Umsatzwachstum, pünktlicher Lieferung und Kostensenkung. Das klingt gut. Tatsache ist, dass die Menschen an vorderster Front – die Stundenlohnarbeiter, die tatsächlich ihre Arbeit erledigen – immer noch für ihre Zeit bezahlt werden. Je länger sie arbeiten, desto mehr werden sie bezahlt, unabhängig davon, wie viel oder wie wenig sie produzieren.

Im logischen Extremfall erhalten Arbeitnehmer (zumindest kurzfristig) einen finanziellen Anreiz, in möglichst vielen Stunden so wenig wie möglich zu produzieren. Und wenn die Produktivitätsprobleme weiterhin bestehen, erhalten sie effektiv einen Bonus von 50 % (eineinhalb Stunden), um Überstunden zu machen und Probleme zu beheben, die wahrscheinlich gar nicht hätten passieren dürfen.

„Gainsharing-Adressen, die trennen.“ Das ist Chuck DeBettignies, PhD, Inhaber des in Indianapolis ansässigen Beratungsunternehmens Gainsharing Inc. und regelmäßiger Redner bei FABTECH.

DeBettignies möchte das Gewinnbeteiligungsevangelium verbreiten. Natürlich werden die Menschen immer noch für ihre Zeit bezahlt, aber im Rahmen eines Gewinnbeteiligungsplans richten sich ihre Anreize nach den Wünschen der Kunden und nach dem, was das Unternehmen braucht, um wettbewerbsfähiger zu werden.

DeBettignies besuchte die Schule nur einen Block vom Indianapolis Motor Speedway entfernt, einem Ort, der seiner Meinung nach aus mehr Gründen als dem Lärm, dem Benzingeruch und der größten jährlichen nichtreligiösen Versammlung menschlicher Seelen auf dem Planeten einzigartig war. Die Autos beeindruckten ihn, aber die Menschen, die sie fuhren und daran arbeiteten, beeindruckten ihn noch mehr (siehe Abbildung 1).

„Die Leute in diesen Autos und in diesen Teams schienen einfach lebendig zu sein. Sie waren da, um die Besten zu sein, und es war egal, was dafür nötig war. Jeden Abend zerlegten sie das Auto und untersuchten jedes Teil. Es gab nichts von diesem ‚Na ja, es sollte gut genug sein.‘“

Da hatte DeBettignies eine Erkenntnis. „Ich habe gesehen, dass einige Leute jeden Tag Spaß hatten. Sie konnten es kaum erwarten, morgens aufzustehen und sich in die Aufregung des heutigen Tages zu stürzen. Andere redeten weiter über TGIF. Während des Studiums fragte ich mich immer wieder: „Wie schaffen wir es, Unternehmen wie diese IndyCar-Teams zu machen?“ Es passiert. Wir wissen, dass es passiert. Aber wie geschieht das und wie können wir es erreichen?“

Anschließend schloss er sein Studium der Arbeitspsychologie ab und arbeitete schließlich bei einem Professor, der sich auf Gewinnbeteiligung konzentrierte, ein Anreizsystem, das Mitarbeiterprämien an tatsächliche Aufgaben knüpft, die sie kontrollieren können.

„Gewinnbeteiligungen werden ausgezahlt, wenn das Unternehmen die gesetzten Ziele übertrifft, um eine Auszahlung auszulösen“, sagte DeBettignies, „aber es sagt den Leuten nicht, was sie tun müssen, um Gewinne zu erzielen.“

ABBILDUNG 1. Chuck DeBettignies ging nur wenige Blocks vom Indianapolis Motor Speedway entfernt zur Schule. Die Autos beeindruckten ihn, aber die Menschen beeindruckten ihn noch mehr. Tom Merton/iStock/Getty Images Plus

Sicher, ein Unternehmen könnte bestimmte Bedingungen festlegen; Menschen müssen möglicherweise bestimmte Ziele erreichen, entweder einzeln oder gemeinsam, aber das Erreichen dieser Ziele garantiert keine Auszahlung. Gewinnbeteiligungsprämien scheinen „einfach zu passieren“, sagte DeBettignies, „und die Leute wissen nicht genau, was sie getan haben, um dies zu ermöglichen.“

Anders ausgedrückt: Das Unternehmen teilt zwar die Gewinne, aber die Treiber hinter diesen Gewinnen bleiben im Dunkeln. Kein Wunder, dass manche einer höheren Macht danken, dass es Freitag ist.

DeBettignies, der eine Reihe von Kunden in der Blechbearbeitung hat, hat viele Geschäfte besucht und mit vielen Eigentümern, Managern und Ladenpersonal gesprochen. Nach jahrelangen Rundgängen und Gesprächen im Geschäft hat er sechs grundlegende Elemente entwickelt, die zur Unterstützung eines Gewinnbeteiligungsprogramms erforderlich sind. Drei befassen sich direkt mit Menschen, während sich weitere drei mit den Zahlen und Formeln befassen, die zur Festlegung und Auszahlung von Boni erforderlich sind.

DeBettignies betonte, dass das Folgende nicht als Schritt-für-Schritt-Anleitung, sondern als eng zusammenhängendes Rätsel betrachtet werden sollte. Damit Gainsharing funktioniert, muss wirklich alles vorhanden sein:

„Jedes Unternehmen hat drei oder vier Dinge, die jeweils 15 bis 20 andere Dinge vorantreiben“, sagte er. „Wenn Sie diese kurze Liste, diese Hauptfaktoren, entdecken, bestimmen Sie das Endergebnis.“

Unternehmen betrachten zunächst die Zahlen einer besonders guten Woche oder eines besonders guten Monats. Was ist in diesen Monaten passiert, das sie gut gemacht hat? Wie viel Produktion hatte die Werkstatt? Wie hoch waren die Materialkosten? Wie DeBettignies es ausdrückte: „Dies beantwortet die Frage: ‚Wie sieht gut aus?‘“

Geben Sie Feedback (Personen) – Sobald ein Betrieb weiß, wie „gut“ aussieht, geben Manager Feedback und loben die Mitarbeiter für die Leistung, die den guten Monat erreicht oder übertrifft. Sie weisen darauf hin und bieten (idealerweise) Hilfe an, wenn die Leistung unzureichend ist. Möglicherweise erscheint jemand nicht zur Arbeit. Eine Maschine könnte kaputt gehen, weil ein Wartungsplan nicht eingehalten wurde.

Entwickeln Sie eine direkte Verbindung (zu den Menschen) – dadurch entsteht im Wesentlichen eine To-Do-Liste – Aufgaben, die ein Mitarbeiter an vorderster Front sofort erledigen kann. „Hier kann der einzelne Mitarbeiter sehen, was er heute tun muss, um seinen Teil zur Leistungssteigerung beizutragen“, sagte DeBettignies.

Er fügte hinzu, dass dies über eine Stückzahl pro Stunde hinausgehen sollte. Qualität ist ebenso wichtig wie die verbrauchten Ressourcen und die Konsistenz des Durchsatzes. Jemand könnte eine Verbindung überschweißen, was Schweißdraht verschwendet, ganz zu schweigen von der Zeit an der Schleifstation, und möglicherweise zu übermäßiger Verformung führt. Jemand könnte eine Laserschneidmaschine stark belasten, aber die geplante Wartung (Reinigen des Kopfes, des Faltenbalgs, Abkratzen der Lamellen) überspringen und dadurch unerwartete Ausfallzeiten in der nächsten Schicht verursachen, wenn Probleme auftreten.

ABBILDUNG 2. Dabei werden die Lohnkosten im Vergleich zur Wertschöpfungsarbeit gemessen, also Umsatz abzüglich Kosten für Material, gekaufte Komponenten und externe Dienstleistungen. Für viele Betriebe ist der Zusammenhang klar: Wenn die Lohnkosten steigen, sinken die Gewinne. Die Idee besteht darin, den Wert zu steigern, den jeder Mitarbeiter schafft. Gainsharing Inc.

In ähnlicher Weise wird jemand im Einkauf möglicherweise an der Menge gemessen, die er bei Lieferanten spart, aber eine schlechte Leistung der Lieferanten kann mehr kosten als das eingesparte Geld. Das Gleiche gilt für nicht ganz so hochwertiges Rohmaterial, das unvorhersehbar schneidet, biegt und schweißt (unerwartete Mengen freigesetzter Eigenspannungen im Blech können kostspielig sein).

Lösungen entwickeln (Menschen) – Im Gespräch mit den Akteuren vor Ort können Sie als Nächstes mit der Entwicklung von Lösungen für Probleme beginnen. Beim Überschweißen könnte dies eine bessere Schulung und Anreize für den Gesamtdurchsatz in der Verbindungsabteilung umfassen, vom Heften und Fixieren bis hin zum Schweißen und Schleifen. Für den Einkauf könnte dies das Abwägen der Rohstoffpreise mit bestimmten Qualitäts- und Konsistenzanforderungen sowie eine gut dokumentierte, strenge Lieferantenbewertungskarte für alle gekauften Komponenten und Dienstleistungen umfassen.

Entwickeln Sie einen Produktionsplan (Zahlen) – Dieser Plan verknüpft alles miteinander und nutzt den Anreiz der Gewinnbeteiligung für eine kontinuierliche Verbesserung. DeBettignies beschrieb die Einstellung des Systems so, dass es wie ein Spiel funktioniert: Das Spiel fordert die Menschen auf, Maßnahmen zu ergreifen; sie erhalten sofortiges Feedback; und sie bekommen, was sie wollen.

„Also haben Sie einen Plan zusammengestellt, um alle auf dem Laufenden zu halten und am Ende des Monats einen bestimmten Bonus zu erhalten“, erklärte DeBettignies. „Dann müssen wir aufschlüsseln, was wir tun müssen, eine To-Do-Liste, damit jeder seine Abteilung und seinen Anteil am Gesamtergebnis sehen kann. Und man merkt sofort, ob man auf dem richtigen Weg ist.“ DeBettignies betonte, dass die „Gamifizierung“ des Plans seine Bedeutung nicht schmälere. Im Gegenteil, es hilft, „Menschen anzuziehen“.

Er fügte hinzu, dass die To-Do-Liste nicht das Unmögliche verlangen dürfe. Es sollte realistisch sein, aber dennoch einen Gewinn (Effizienz) darstellen, der die Kosten senkt und den Gewinn steigert. Die besten Listen enthalten eine Mischung aus leicht erreichbaren Elementen und Zielen, die die Menschen auf dem Weg zur Verbesserung weiter vorantreiben. „Es ist wie jede To-Do-Liste. Setzen Sie manchmal einfache Dinge auf Ihre Liste, nur damit Sie die Befriedigung haben, sie schnell durchzustreichen? Das Gleiche gilt auch hier.“

DeBettignies schlug vor, dass Manager einen Wochenplan haben. „Es ist eine Ursache-Wirkungs-Welt. Wenn Sie einen Plan haben und ihn nicht umgesetzt haben, gibt es einen Grund dafür. Wenn Sie Ursache und Wirkung nicht ändern, wird dieses Problem erneut auftreten. Der Plan erzwingt die Diskussion und erzwingt die Umsetzung der Korrekturen. Und all das wird mit den Mitarbeitern besprochen.“

Natürlich kann die Metallfertigung ein chaotisches Geschäft sein. Die besten Pläne werden am Montagmittag aus dem Fenster geworfen – warum also einen schreiben? „Denn wenn man keinen Plan hat, gibt es keinen Bezugspunkt. Ja, der Plan wird sich ändern, aber wie viel wird sich ändern? Wenn sich 20 % ändern, dann rechnen wir mit den festgeschriebenen 80 %. Jetzt müssen wir uns nur noch um diese 20 % kümmern. Das vereinfacht alles.“

Entwickeln Sie eine Anreizstrategie (Zahlen) – Wie jedes gute Spiel sollte ein Gewinnbeteiligungsprogramm den Leuten etwas geben, was sie wollen – in diesem Fall einen Bonus, der einen Prozentsatz des Gewinns darstellt und als Prozentsatz des Grundeinkommens verteilt wird (um die Bundesgesetze einzuhalten). ) an alle, die berechtigt sind. (Einige führen möglicherweise bestimmte Zulassungsvoraussetzungen ein. Beispielsweise sind Personen, die aufgrund von Leistungs-, Anwesenheits- oder Verhaltensproblemen überprüft werden, möglicherweise nicht qualifiziert.)

Die Gewinnprozentsätze liegen manchmal zwischen 3 % und 5 % und steigen von dort aus an. Je größer die Gewinne, desto mehr Gewinn kann sich ein Unternehmen leisten. DeBettignies sagte, er habe mit Unternehmen zusammengearbeitet, die heute 10 % ihres Gewinns oder sogar mehr ausschütten. Es hängt alles davon ab, was finanziell sinnvoll ist, die Kosten abzuwägen – unter besonderer Berücksichtigung des umgekehrten Verhältnisses zwischen Gesamtarbeitskosten und Rentabilität (mehr dazu bald) – und die Vorteile, bessere Mitarbeiter zu halten und anzuziehen.

„Es sollte jedoch nicht nur ums Geld gehen“, sagte DeBettignies. „Die Ergebnisse sollten zeigen, dass es Ihnen besser geht als zuvor und dass Sie Ihren Beitrag leisten. Und ganz nebenbei verdienen wir alle mehr Geld.“

ABBILDUNG 3. Insgesamt sinken die Gewinne, wenn die Unternehmenskosten im Verhältnis zum Umsatz steigen. Gainsharing Inc.

Der Gewinnbeteiligungsbonus steht im krassen Gegensatz zum Gewinnbeteiligungsbonus. Gewinnbeteiligung ist an die tatsächliche Arbeit der Menschen gebunden, um Gewinne zu erzielen. Eine Gewinnbeteiligung entsteht durch einen guten Monat, ein gutes Quartal oder ein gutes Jahr. Die Käufer hätten möglicherweise ein gutes Geschäft mit Material gemacht, während der Verkauf möglicherweise ein paar gute Aufträge in hochprofitablen Sektoren erhalten hätte. Für jemanden, der einen Laser oder eine Schweißpistole bedient, hat sich nicht viel geändert, außer vielleicht mehr Überstunden, um der Nachfrage gerecht zu werden. Und da ihr Lohn wiederum weitgehend von der Anzahl der Arbeitsstunden abhängt, haben sie einen Anreiz, so viele Überstunden zu leisten, wie sie können. Gainsharing hilft dabei, Anreize neu auszurichten. Je klüger (nicht länger) Menschen arbeiten und je häufiger sie ihre Ziele erreichen, desto mehr werden sie bezahlt.

DeBettignies betonte, dass die ersten vier Elemente, von der Festlegung der Gewinntreiber bis zur Entwicklung dieser Korrekturen (Verbesserungen), eine Grundlage für alles andere bilden. Ein Gewinnbeteiligungsprogramm kann die großzügigsten finanziellen Anreize auf dem Planeten bieten, aber wenn die wahren Gewinntreiber ein Rätsel bleiben, bricht alles andere zusammen und die Menschen bleiben so desinteressiert wie immer.

In der Theorie hört sich das alles großartig an: Mit steigenden Gewinnen steigen auch die Löhne der Arbeitnehmer. Aber Moment – ​​würden diese Lohnerhöhungen nicht die Gewinne schmälern? Hersteller müssen reinvestieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Neue Fertigungstechnologien sind nicht kostenlos. Gibt es eine Möglichkeit, dass die Löhne (Boni) und Gewinne der Arbeitnehmer gleichzeitig steigen?

„Hier nehme ich die Gewinne und Verluste eines Unternehmens und suche nach den Elementen, die in einem umgekehrten Verhältnis zum Endergebnis stehen“, sagte DeBettignies, „und ich siebe alles andere weg. Auf diese Weise offenbaren die Zahlen die 80–20 Faktoren, also diejenigen, die einen übergroßen Einfluss auf alles andere haben.

Das kann variieren, aber bei vielen Unternehmen, darunter auch bei vielen kundenspezifischen Herstellern, sticht ein Zusammenhang hervor: Wenn die Gesamtlohnkosten steigen, sinken die Gewinne – konkret gemessen als Prozentsatz der Wertschöpfungsarbeit; also Umsatz abzüglich Material, zugekaufter Komponenten und Fremdleistungen (siehe Abbildungen 2 und 3). Die genauen Prozentsätze hängen vom Betrieb ab, aber in einer Studie nach der anderen ist der Zusammenhang ziemlich klar, egal wie variabel und komplex der Betrieb eines Geschäfts ist. „Die Mehrwertkennzahlen durchdringen all diesen Nebel“, sagte DeBettignies.

Die klare Beziehung könnte einige Brandrodungstaktiken fördern. Möchten Sie, dass die Gewinne steigen? Reduzieren Sie die Mitarbeiterzahl! Das ist natürlich nicht nachhaltig, insbesondere heutzutage. Das Letzte, was ein Hersteller tun möchte, ist, hochqualifiziertes und qualifiziertes Personal loszulassen. Stattdessen geht es darum, den Wert oder die Rendite jedes ausgegebenen Lohndollars zu steigern. Das bedeutet, dass mehr (hochwertige) Arbeit in weniger Arbeitsstunden geliefert werden muss.

Dabei fungiert der wöchentliche Produktionsplan als Lackmustest. Wenn Menschen regelmäßig ihre Ziele erreichen und Prämien erhalten, ist alles auf dem richtigen Weg. Wenn Menschen regelmäßig ihre Boni verpassen, stimmt etwas nicht. Sicher, es könnte durch allgemeinere Geschäftsbedingungen verursacht werden, aber es könnte auch durch interne Faktoren verursacht werden, wie z. B. verlustbringende Arbeit, die vor Jahren unterboten wurde und nie an die Lohn- und Materialinflation angepasst wurde.

Der wöchentliche Lackmus verhindert diese Probleme nicht, aber er bringt sie ans Licht, damit die Menschen etwas dagegen tun können. Es ist ein positiver Kreislauf, der wie folgt ablaufen könnte:

Schritt 1: Sind wir beschäftigt genug? Der Shop muss über ein gewisses Maß an Arbeit verfügen, um den Leuten eine Chance zu geben, einen Bonus zu erhalten. Die Mitarbeiter müssen einen bestimmten Durchsatz erreichen, damit das Unternehmen seine Mitarbeiter bezahlen kann. Wenn der Betrieb einfach nicht genug Arbeit hat, kann er keine Gewinne mit anderen teilen.

Das ist das allgemeine Ziel, aber für jemanden, der eine Maschine bedient, bedeutet es nicht viel. Der wöchentliche Produktionsplan im Gainsharing zielt darauf ab, das allgemeine Ziel in eine detaillierte To-Do-Liste zu übersetzen, die die Arbeitnehmer bewältigen können.

Schritt 2: Was muss meine Gruppe tun, um einen Bonus zu erhalten? Hier kommen die Besonderheiten ins Spiel. Die Werkstatt hat möglicherweise einen neuen Kunden und um den wöchentlichen Bonus zu erhalten, muss das Produktionsteam sicherstellen, dass der Auftrag in einem bestimmten Tempo durch das Routing läuft. Daraus ergeben sich weitere Besonderheiten wie Werkzeugwechsel- und Inspektionsanforderungen, die einen reibungslosen Ablauf dieses neuen Auftrags neben den bestehenden Arbeiten gewährleisten.

„Im weitesten Sinne zu sagen: ‚Wir müssen diese Woche 600.000 US-Dollar verschicken‘, ähnelt ein wenig dem Lehrer in Charlie Brown. Die Arbeitnehmer hören wirklich nicht, was Sie sagen, weil sie keine Einzelheiten kennen. Sie können nicht darauf reagieren. Sobald Sie sich mit Einzelheiten wie den neuen Arbeitsanforderungen, neuen Werkzeugen und spezifischen Verarbeitungsherausforderungen befassen, werden ihre Augen leuchten. Und sie werden wahrscheinlich wollen, dass du aufhörst zu reden, damit sie anfangen können.“

Schritt 3: Was muss ich tun, um einen Bonus zu erhalten? Diese Frage stellen sich Mitarbeiter an vorderster Front, und damit Gainsharing wirklich funktioniert, müssen sie die Antwort kennen. Dabei kann es sich um bestimmte Aufgaben oder Ziele handeln, die jeden Tag erreicht werden müssen, um den Job auf Kurs zu halten. Aus praktischer Sicht ähnelt dies einem Produktionsplan – der Unterschied besteht darin, dass die Arbeiter jetzt mit von der Partie sind: Wenn sie diese Aufgaben heute erledigen, haben sie eine bessere Chance, die Prämie am Ende der Woche zu erhalten. DeBettignies bekräftigte, dass zwar Dinge passieren und sich der Plan ändert – normalerweise bis Montagmittag, wenn nicht sogar früher –, aber die tägliche Verfolgung des Fortschritts gibt den Menschen zumindest die Möglichkeit, sich bei Bedarf anzupassen.

Schritt 4: Wenn wir den Plan nicht erreicht haben, warum nicht? Auch hier gilt: Gewinnbeteiligung beseitigt nicht auf magische Weise alle Probleme, mit denen Metallbauer konfrontiert sind, aber sie rückt sie ins Rampenlicht, sodass die Menschen sie erkennen und an ihrer Lösung arbeiten können.

DeBettignies beschrieb mehrere Fab-Shop-Kunden, die vor einer Herausforderung standen, die viele wahrscheinlich nur allzu gut kennen: Ein Auftrag steckte in der Qualitätsabteilung (oder einer anderen Produktionsstufe) fest und wartete auf die Genehmigung des Kunden. Warum? Möglicherweise wurden einige Unterlagen nicht aktualisiert, um sie an einige Design-for-Manufacturability-Änderungen anzupassen. Möglicherweise hat der Kunde einfach eine E-Mail oder Voicemail verpasst. Was auch immer der Grund war, es führte dazu, dass der Shop sein Gewinnbeteiligungsbonusziel verfehlte.

Vor dem Gainsharing hätten vielleicht alle einfach die Hände hochgeworfen und einem schwierigen Kunden die Schuld für das Problem gegeben. Da jedoch die Gewinnbeteiligung im Mittelpunkt steht, richtet jeder seinen Fokus auf Lösungen. In der nächsten Woche (oder wenn dieser oder ein ähnlicher Job das nächste Mal ansteht) stehen für Vertriebs- oder Kundendienstmitarbeiter einige konkrete Aufgaben auf ihrer To-Do-Liste. Wie DeBettignies beschrieb: „Am Montag oder Dienstag müssen Sie diesen Kunden aktiv kontaktieren, sonst kann ich das am Donnerstag nicht versenden.“ Jeder geht auf die Details ein, und Gainsharing bringt ihn dorthin.“

Entgegen der Intuition helfen solche Details den Menschen, ihren Blick zu erweitern und auf andere Details entlang der Wertschöpfungskette zu achten. Die Leute in der Montage wissen, dass sie am Donnerstag eine bestimmte Arbeit erledigen müssen, um ihren Bonus zu erhalten, aber dafür benötigen sie Teile aus Schneiden, Biegen und Schweißen. Deshalb achten sie darauf, erkennen, wann Probleme auftreten, und arbeiten aktiv daran, diese zu überwinden, bevor es zu spät ist.

Wenn diese Details geklärt sind, beginnt jeder, seine Ziele zu erreichen – d. Während der positive Verbesserungszyklus weitergeht, wird das Geschäft wettbewerbsfähiger, der Umsatz steigt und alle profitieren von den Gewinnen.

Es geht auch nicht darum, härter zu arbeiten. Wie DeBettignies sagte, entstehen die größten Gewinne normalerweise nicht durch schnelleres Arbeiten oder den Versuch, diese Zykluszeit oder den Jobwechsel um Sekunden zu verkürzen – obwohl sie mit Sicherheit einen wichtigen Beitrag leisten. Die größten Gewinne ergeben sich aus der Verlagerung hin zu einer systemischen Denkweise. Die Person, die E-Mails an Kunden sendet und anruft, ist genauso wichtig wie der Biege-Guru, der an der Abkantpresse eine anspruchsvolle Arbeit durchführt. Wenn keiner seinen Beitrag leistet, wird der Auftrag immer noch nicht pünktlich geliefert.

Und wenn Mitarbeiter einen Bonus (oder auch eine andere Belohnung) erhalten, wissen sie genau, was sie dafür getan haben. Diese Zufriedenheit, so DeBettignies, sei der Grund für das Engagement der Mitarbeiter.

DeBettignies bekräftigte, dass die Vorteile der Gewinnbeteiligung mit der Zeit eintreten. Dadurch werden Arbeitsplätze mit Verlusten nicht sofort beseitigt, aber es rückt sie ins Rampenlicht. Verlieren sie Geld aufgrund interner Effizienz? Oder müssen wir den Kunden um eine Preiserhöhung bitten?

Durch Gewinnbeteiligung hat jeder einen finanziellen Anreiz, Veränderungen herbeizuführen. Ohne Gewinnbeteiligung ist der Status Quo in Ordnung. Tatsächlich können Mitarbeiter an vorderster Front vom betrieblichen Chaos profitieren. Denn wenn alles schief geht, haben sie bessere Chancen, Überstunden zu machen und den „Bonus“ von anderthalb Stunden zu bekommen.

Durch Gainsharing werden Überstunden natürlich nicht eliminiert, es entsteht aber auch kein Anreiz dafür. Es verbirgt auch nicht die Realität eines Job-Shops. Wenn überhaupt, verdeutlicht es die Probleme und die wahre Komplexität der Operation. Manche Jobs sind anspruchsvoll und haben hauchdünne Margen; andere sind einfach und bringen himmelhohe Gewinne. Es hängt von der Kernkompetenz eines Shops und den Preisen ab, die ein bestimmter Marktsektor verträgt.

„Die Arbeit in einem Geschäft kann oft so sein, als würde man im Nebel fahren“, sagte DeBettignies. Die Mitarbeiter sehen, was vor ihnen liegt (der nächste Auftrag auf der Liste), aber alles andere ist verschwommen. Das sei es, sagte er, was die Menschen dazu halte, sich darauf zu konzentrieren, mehr Stunden zu arbeiten und die Überstunden zu begehren, während die Mitarbeiter wiederum effektiv einen Bonus von 50 % (eineinhalb Stunden) erhalten, um Probleme zu lösen. Zumindest kurzfristig gilt: Je mehr Probleme es gibt, desto mehr Geld verdienen sie.

„Gainsharing lichtet den Nebel“, sagte DeBettignies. Mit wöchentlichen Zielen ist sich zumindest jeder der Herausforderungen bewusst und erhält einen Anreiz, Wege zu finden, diese zu meistern. Wenn weiterhin schwerwiegende Probleme bestehen, müssen sie möglicherweise immer noch Überstunden leisten, aber die Prämien fallen weg. Je mehr Probleme es gibt, desto weniger Geld verdienen sie.

Ausrichtung abgeschlossen.

Während einer Präsentation auf der letztjährigen FABTECH in Atlanta zitierte DeBettignies den langjährigen UCLA-Basketballtrainer John Wooden. Er war natürlich kein Experte für Gewinnbeteiligung, aber er verstand das Wesentliche:

„Wenn man sich jeden Tag ein wenig verbessert, passieren irgendwann große Dinge. Wenn Sie Ihre Kondition jeden Tag ein wenig verbessern, erzielen Sie letztendlich eine große Verbesserung Ihrer Kondition. Nicht morgen, nicht übermorgen, aber irgendwann wird ein großer Gewinn erzielt. Suchen Sie nicht nach der großen, schnellen Verbesserung. Suchen Sie jeden Tag nach der kleinen Verbesserung. Nur so passiert es – und wenn es passiert, dauert es.“